Japan/Schweiz: Kaizen im Spital – Einblicke in eine Forschungsreise in Japans Spitäler
Autoren
Ausgangslage
Land: Japan und Schweiz
Spital: Toyota Memorial Hospital, ASO Group Iizuka Hospital, Daiyukai Hospital, Seki Chuo Hopsital, Fujita Hosen Eisei Hospital, Fujita Healthcare University Hospital
Spitalbereich: Spitalleitung und Führung
Problemstellung: Die Messung der Verbesserungsleistung ist eine grosse Herausforderung für die Organisationen und Betriebe. Im Rahmen einer Study Tour und Forschungsreise im Kaizen-Ursprungsland Japan wurde das japanische Gesundheitswesen auf deren Umgang mit Verbesserungen und deren Verbesserungsleistung untersucht und mit den «Schweizer Standards» verglichen. Diese nicht-empirische Untersuchung erfolgte in sechs ausgewählten Kliniken in Japan.
Projektbeschreibung
Projektjahr: 2018 | Projektdauer: Februar-März 2018
Japan gilt als Ursprungsland vieler Methoden und Ansätze in der Lean-Welt (Womack, Jones, & Roos, 1990). Einige der heute weitgehend etablierten Konzepte sind ab den 1950er-Jahren durch Toyota erprobt, weiterentwickelt und auf der ganzen Welt eingesetzt worden (Ohno, 1978). In der DNA von Toyota stehen zwei essentielle Elemente, welche die Voraussetzungen für die Verbesserung sind: «Kaizen» und «Respect for People» (Liker & Meier, 2013).
Kaizen ist japanisch und bedeutet „Veränderung zum Guten“, kurz: „Verbesserung“ (Imai & Brian, 1999). Hinter diesem Wort steckt die Idee, dass die stetige Verbesserung ein Unternehmen oder ein Spital zwangsläufig an die Spitze bringt, weil es sich jeden Tag weiterentwickelt und verbessert. Das zweite Element, der Respekt gegenüber den Mitarbeitenden, wird durch die tägliche Verbesserung gelebt. Ohne Respekt gegenüber der Belegschaft kann das volle Potential einer Verbesserungsleistung nicht zum Zuge kommen. Werden – wie in der westlichen Welt durchaus gängig – nach einer ersten Verbesserungswelle die ersten Mitarbeitenden eingespart und entlassen, so wird sich das vollständige Verbesserungspotential nie entfalten und die Verbesserungsleistung bleibt auf einem tiefen Niveau (Womack & Jones, 2003).
Im Rahmen dieser mehrwöchigen Study Tour in Japan wurden der Kaizen-Gedanke sowie die Verbesserungsleistung untersucht. Der Begriff «Lean Management» ist in Japan weitgehend unbekannt. Stattdessen wird häufig von TQM (Total Quality Management), TQC (Total Quality Control) und QC (Quality Control) gesprochen. Diese Ansätze findet man in allen Wirtschaftszweigen: Industrie, Administration und nun seit einigen Jahren auch im Gesundheitswesen.
Der Gesundheitsmarkt in Japan ist mit demjenigen der Schweiz vergleichbar: Die japanische Bevölkerung hat einen freien Zugang zur medizinischer Versorgung und die jährlichen Gesundheitsausgaben belaufen sich auf rund 11% des BIPs. Allerdings erleben wir in der Schweiz ein stark reaktives System, d.h., die Interventionen und Behandlungen beginnen erst, wenn die Beschwerden und Krankheit aufgetreten sind. In Japan dagegen wird der Prävention und jährlichen Vorabklärung grosse Bedeutung beigemessen. So können die Angestellten einmal im Jahr zum Check-up gehen, um ihre Gesundheit kontrollieren zu lassen. Des Weiteren liegt der Verdienst eines Mediziners bei rund CHF 70'000.- und ist somit um einiges tiefer als in der Schweiz. Die Arbeitszeiten zeigen dagegen wieder Parallelen zur Schweiz: Überzeiten sind an der Tagesordnung, was häufig zu Überbelastung und Stress und in ganz seltenen Fällen bis hin zum Tode durch Überarbeitung führt – Karoshi (Ke, 2012).
TQM wird in allen besuchten Spitälern verwendet. Der Begriff «Kaizen» ist ebenfalls bekannt, jedoch wird der Begriff aufgrund der Sprache unterschiedlich interpretiert. Auf die Frage «Kennen und praktizieren Sie Kaizen?», kam immer die Antwort: «Na klar»! Bei der genaueren Betrachtung und Hinterfragung der Verbesserung wurde allerdings klar, dass Japan als stark hierarchisch geprägtes Land nicht sehr veränderungsfreudig ist. Erstaunlich waren dagegen die Ausführungen einer Mitarbeiterin in einem gut geführten Spital. Ihre Verbesserungsleistung bestand im letzten Jahr nicht darin, innerhalb eines Projektes, Workshops oder Teams etwas verbessert zu haben, sondern in kleinen Veränderungen, die sie in ihrem Büro bei sich selbst vorgenommen hat. Hintergrund ist die Devise, dass Verbesserungen immer bei sich selbst beginnen. In der westlichen Welt tendieren wir im Rahmen von Verbesserungen, kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) und Kaizen dazu, die grossen «Brocken» angehen zu wollen. Dies ist jedoch weder der Sinn noch der Zweck von Kaizen. Kaizen ist eine tägliche, Jedermanns- und Überall-Sache – mit dem Ziel, dass kein Tag vergeht, ohne besser zu werden (Imai & Brian, 1999). Eine Verbesserung und Veränderung beginnt somit immer bei sich selbst und nicht bei den anderen!
Im Rahmen der weiteren Gespräche und Workshops wurde immer klarer, dass die eigentliche Verbesserungsleistung auf jedem Mitarbeitenden lastet. Im Sinne von: «Lieber machen 100 Mitarbeitende einen Verbesserungsschritt als ein Mitarbeitender 100 Schritte». Hierzu unterscheiden wir uns in der Schweiz und Deutschland ganz klar. In vielen Schweizer und deutschen Organisationen versucht man, die Verbesserungen und Lean Management-Aktivitäten an eine Stabsstelle zu delegieren und hat damit das Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun. Leider führt dies häufig nicht zum erwünschten Erfolg, und zwar aus folgenden Gründen:
- Die Verbesserungsleistung kann nicht delegiert werden. D.h., die Führungskraft und die Leitungsmitglieder sind für Veränderung verantwortlich und müssen dies entsprechend vorleben.
- Eine Stabsstelle kann schlecht auf die Verbesserungsressourcen zugreifen, da häufig das operative Geschäft die Verbesserungsleistung hemmt.
- Nachhaltige Verbesserungen müssen an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasst sein, was nur gelingt, wenn die Mitarbeitenden intensiv in den Verbesserungsprozess eingebunden sind und die Grundlagen von Verbesserungen erkennen.
- Gerade kleine Verbesserungen werden nur im Alltag erkannt. Damit diese kleinen Verbesserungen angepackt werden, müssen sie direkt vor Ort und ohne unnötige Hürden behoben werden können.
- Eine Verbesserungskultur kann nur entstehen, wenn alle Mitarbeitenden jeden Tag überall mitdenken. Eine Stabstelle hebelt jegliches Kulturdenken aus und lässt Verbesserungen zum „Problem anderer“ werden
Folgende Übersicht zeigt und bewertet die Verbesserungsleistung in Japan und in der Schweiz.
Tabelle 1: Verbesserungsleistung Japan und Schweiz
| Japan | Schweiz | |
|---|---|---|
| Organisationsform im Betrieb | Häufig im TQM oder Kaizen Promotion Office organisiert, welches die Befähigung und Projekte koordiniert | Verbesserungsleistung wird von den Führungskräften an die Mitarbeitenden oder an eine Stabsstelle delegiert |
| Bekanntheitsgrad Lean Management und Kaizen | Kaizen als Wort bekannt, als Methode teilweise keine Durchdringung, TQM/QC bekannter, Lean Management unbekannt | Kaizen eher unbekannt resp. unter Experten bekannt, Lean Management in der Öffentlichkeit besser etabliert, jedoch unterschiedliche Wahrnehmung |
| Verbesserungsrhythmus (im Sinne von everyday improvement) | Tiefe Einstufung; wenige und vor allem sehr lange Verbesserungszyklen (z.B. dauert ein TQM-Projekt mehr als 6 Monate), kleine Verbesserungen, 1-5x TQM-Zyklen pro Jahr und Spital | Mittlere Einstufung; häufig zu viele Projekte parallel (Verwässerungsgefahr), einige Schweizer Spitäler bereits intensiv mit KVP/Kaizen/Lean unterwegs, Rhythmus bisher nicht etabliert – eher Fokus auf Projektgeschäft |
| Verbesserungsreichweite (im Sine von everywhere improvement) | Direkte medizinische Leistungserbringer fast vollumfänglich ausgeschlossen, vorwiegend in Support- und Pflegeprozessen (häufig im Bereich Materialwirtschaft) | Häufiger Start in pflegenahen Bereichen und Notfallbereich, langsame Integration der Ärzteschaft in Richtung interdisziplinär, teilweise bereits administrative Bereiche integriert |
| Verbesserungsintegration (im Sinne von everybody improvement) | Hauptsächlich Pflege/Apotheke Mitarbeitende, keine/sehr wenige Mediziner, grosse Managementdistanz von Direktion zu Mitarbeitenden, viel Teamwork | Alle Mitarbeitenden im Spital, teilweise wenige Mediziner, Direktion und Geschäftsleitung häufig on board, häufiger Start mittels eines Lean-Führungskräfte- oder Kader-Workshops |
| Subjektiv beurteilter Reifegrad der Verbesserungsleistung (1 Flop; 10 Top) | 2-3 | 2-5 |
Es erstaunt, dass in Japan Kaizen und somit Lean Management ausserhalb der Automobil-Industrie auf einem eher tiefen Niveau etabliert ist. Ein Austausch mit verschiedenen US-amerikanischen Spitälern hat bereits vor einigen Jahren begonnen, jedoch ist die Veränderungsgeschwindigkeit im Gesundheitswesen ebenfalls eher langsam. Häufig koordiniert ein sogenanntes Promotion Office die Verbesserungen. Ein Kaizen Promotion Office macht natürlich auf Stufe Weiterbildung, Koordination und Befähigung durchaus Sinn. In Japan sind diese Promotion Offices bei Toyota weitgehend etabliert und werden hauptsächlich von erfahrenden Führungskräften und Trainern geführt.
Im Hinblick auf diese Erkenntnisse aus Japan und unseren kulturellen Hintergrund in der Schweiz und Deutschland wurde diesbezüglich das «Mattmannsche Zwiebelschalen-Modell» weiterentwickelt und verfeinert. Dieses Model hilft den Organisationen, bei der Einführung und Etablierung von Kaizen besser voranzukommen. Folgende Grundsätze können dabei verwendet werden:
- Die Veränderung und Verbesserung beginnt immer bei mir selbst! Das heisst, ich kann heute oder morgen bereits starten. Jeder kann jeden Tag besser werden, sofern er das Bedürfnis und den Willen dazu hat.
- Wir entscheiden gemeinsam im Team über unsere Verbesserungen! Hier liegt der Fokus auf möglichst wenigen Schnittstellen. Die Verbesserung soll im isolierten Bereich stattfinden.
- Gemeinsam in der Abteilung und in den Bereichen können wir unsere Wertströme verbessern und aufeinander abstimmen. Übergeordnete Prozesse über mehrere Bereiche bieten ein erhebliches Potential
- Das gesamte Unternehmen oder Spital verbessert seinen Austausch mit dem gesellschaftlichen, wissenschaftlichen/technischen und wirtschaftlichen Umfeld sowie seinen Patienten und Patientinnen (Höchster Anspruch, Königsklasse).
Abbildung 1: Mattmannsches Zwiebelschalen-Modell (Leancom GmbH, 2017)
Viel zu häufig haben Mitarbeitende und Führungskräfte Verbesserungsideen auf der äussersten Zwiebelschale «entdeckt» und sind folgender Meinung: «Solange der Verwaltungsrat nicht entscheidet, können wir nichts tun…», «Solange der Kunde so bestellt, haben wir keine Möglichkeit, etwas zu tun…» oder «Solange der Lieferant so ungenau liefert, können wir nichts tun…». Diese Aussagen hemmen den ganzen Kaizen-Gedanken, da die Veränderung nicht bei sich selbst, sondern zuerst bei den anderen erfolgen muss. Die Chance für westliche Betriebe besteht darin, nicht immer nach den grössten Verbesserungen zu suchen, sondern die erste und innerste Zwiebelschale zu stärken.
Quellenzitierung
Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:
Mattmann, O. (2018). Kaizen im Spital – Einblicke in eine Forschungsreise in Japans Spitäler. Abgerufen von www.leanhealth.ch.
Literatur
Imai, M. (1997). Gemba Kaizen: permanente Qualitätsverbesserung, Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz. München: Langen Müller/Herbig.
Ke, D. S. (2012). Overwork, stroke, and karoshi-death from overwork. Acta Neurologica Taiwanica, 21(2), S. 54–59.
Liker, J. K., Meier, D. & Braun, A. (2011). Der Toyota-Weg: für jedes Unternehmen. Praxisbuch. 5., unveränd. Aufl. München: FinanzBuch-Verl.
Ohno, T. (1978). Toyota Production System beyond large scale production. Portland: Productivity Inc.
Womack, J. & Jones, D. (2003). Lean Thinking, Ballast abwerfen und Unternehmensgewinne steigern. New York: Campus Verlag.
Womack, J., Jones, D. & Roos, D. (1990). The Machine that changed the World. New York: Free Press.
