Systemtheorie: Organisationale Trägheit
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Einleitung
Es fällt Organisationen im Gesundheitswesen schwer, den Wandel zu einer Lean-Organisation zu initiieren. Obwohl für viele Mitarbeitende das Ziel Lean-Organisation sehr attraktiv ist, tun sie sich schwer, Lean-Initiativen tatsächlich anzugehen. Um den Hauptgrund dieser organisationalen Trägheit zu verstehen, hilft die Systemtheorie. Mit ihrem Ansatz kann man verstehen, warum schlechte Prozesse die Mitarbeitenden dran hindern, ihre Prozesse zu optimieren – ein klassischer Teufelskreis (Abwärtsspirale).
Leitfragen für die Praxis
- Warum tun sich Organisationen schwer damit, den Lean-Wandel anzufangen?
- Welche Elemente hindern Mitarbeitende daran, ihre Prozesse zu optimieren?
- Wie kann man aus dem Teufelskreis schlechter Prozesse entkommen?
Detailbeschreibung des Konzepts
Unternehmen, auch die im Gesundheitswesen, können als komplexe Systeme betrachtet werden (Rüegg-Stürm, 2005). Daher kann die Systemtheorie nicht nur dafür verwendet werden, technisch-naturwissenschaftliche Systeme zu erklären, sondern hilft auch in betriebswirtschaftlichen Situationen (Schwaninger, 2004). Insbesondere kann damit das eingangs erwähnte Paradoxon analysiert werden: Warum werden Organisationen nicht lean, obwohl die Mitarbeitenden davon überzeugt sind? Ein möglicher Erklärungsansatz ist in Abbildung 1 dargestellt. Mitarbeitende sind in einem System schlechter Prozesse gefangen, aus dem sie nicht ohne Weiteres ausbrechen können (Angerer & Liberatore, 2018).
Abbildung 1: Der Teufelskreis schlechter Prozesse
Der Teufelskreis A («Ertrinken») sorgt dafür, dass Mitarbeitende keine Zeit für die Verbesserung ihrer Arbeitsabläufe haben. Überspitzt könnte man sagen, dass die Mitarbeitenden vor Arbeit ertrinken und deswegen keine Zeit haben, schwimmen zu lernen. Viel Arbeit zu haben, heisst aber nicht automatisch, auch produktiv zu sein. Vielfach gehören diese Tätigkeiten nicht zu ihren Kernaufgaben und sind damit nicht wertschöpfend. In einer Zeitstudie von Hendrich, Chow, Skierczynski & Lu (2008) wurden Pflegefachkräfte einen Tag lang begleitet und ihre genauen Tätigkeiten minutengenau protokolliert.
Die Ergebnisse zeigen, dass die Fachkräfte nur 19 Prozent der Arbeitszeit der Patientenpflege widmen. Den Grossteil beanspruchen administrative und koordinative Aufgaben. Auch die Korrektur von Fehlern beansprucht viel Zeit. Seddon, O’Donovan & Zokaei (2011) schätzen, dass 20 – 60 % der Zeit in einem Dienstleistungsunternehmen damit verbracht wird, die gemachten Fehler wieder zu korrigieren («failure demand»). Silodenken, schlecht definierte Prozesse und fehlende Standards sorgen dafür, dass Mitarbeitende viel arbeiten, die Produktivität des Gesamtsystems jedoch niedrig ist. Das ist der zweite Teufelskreis B, «Sisyphus» genannt, der stark demotivierend wirkt. Die Mitarbeitenden arbeiten lange und hart, trotzdem sind die Outputs schlecht – zahlreiche Fehler werden tagtäglich produziert. Und das ist nicht ihre Schuld, sondern die des Arbeitskontexts. Der bekannte Qualitätsexperte Deming (2000) hat geschätzt, dass 94 Prozent der Fehler dem System gehören und nicht dem Mitarbeitenden selbst. Die Lösung ist also nicht die Bestrafung des Mitarbeitenden, sondern die Änderung des Systems. Diese Veränderung wird nicht organisch passieren – es braucht einen externen Impuls, um das System zum Positiven zu verändern. So hat eine Ostschweizer Rehaklinik für ihre Mitarbeitenden in der Patientenadministration Temporärkräfte engagiert, damit sie freitagnachmittags Workshops zur Prozessoptimierung durchführen konnten. So konnte verhindert werden, dass die Arbeit liegen bleibt und die Dienstleistungsqualität darunter leidet. Ohne diese Anfangsinvestition wäre der Teufelskreis nicht durchbrochen worden.
Praxisempfehlungen
- Analysiere die eigene Situation. Durch Analyse der eigenen Organisation (z.B. durch Interviews von Schlüsselpersonen) sollte festgestellt werden, ob tatsächlich ein Teufelskreis schlechter Prozesse vorhanden ist und ob nicht zusätzliche Faktoren einen Lean-Wandel verhindern.
- Wähle den richtigen Hebelpunkt. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Abwärtsspiralen zu durchbrechen, die individuell pro Organisation gewählt werden müssen. Eins ist ihnen aber allen gemeinsam: Eine Investition wird notwendig sein. Ohne Budget lässt sich eine Lean-Transformation nicht durchführen.
- Verankere die Veränderung. Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass die gemachten Veränderungen von Dauer sind. Die Gefahr besteht immer, dass die Mitarbeitenden nach einer Veränderung zurück in alte Gewohnheiten fallen. Eine einmalige Optimierung der Prozesse ist nicht ausreichend, der Gedanke der kontinuierlichen Optimierung (Kaizen) muss institutionalisiert werden.
Quellenzitierung
Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:
Angerer, A. (2018). Systemtheorie: Organisationale Trägheit. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge: Edition 2018–2019. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch
Literatur
Angerer, A., & Liberatore, F. (2018). Management im Gesundheitswesen: Die Schweiz. Berlin: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft.
Deming, W. E. (2000). Out of the Crisis. 2. Auflage. Cambridge, Mass.: The MIT Press.
Hendrich, A., Chow, M. P., Skierczynski, B. A., & Lu, Z. (2008). A 36-Hospital Time and Motion Study: How Do Medical-Surgical Nurses Spend Their Time? The Permanente Journal, 12(3), S. 25–34.
Rüegg-Stürm, J. (2005). Das neue St. Galler Management-Modell: Grundkategorien einer integrierten Managementlehre; der HSG-Ansatz. 8. Nachdruck der 2. durchgesehenen und korrigierten Auflage. Bern: Haupt.
Schwaninger, M. (2004). Systemtheorie. Eine Einführung für Führungskräfte, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler. 3. Auflage. St. Gallen: Institut für Betriebswirtschaft - Universität St. Gallen. Abgerufen von http://www. forschungsnetzwerk.at/downloadpub/systemtheorie-%20einfuehrung.pdf
Seddon, J., O’Donovan, B., & Zokaei, K. (2011). Rethinking Lean Service. In: M. Macintyre, G. Parry, & J. Angelis (Hrsg.): Service Design and Delivery. S. 41–60. Springer US.
