Rapid Improvement Events (RIEs)
Autoren
Eva Hollenstein / Irene Kobler
Zusammenfassung
Ein Rapid Improvement Event (RIE) ist ein Tool der Lean-Werkzeugkiste und bietet einen strukturierten Ansatz, um in einem zuvor definierten, relativ kurzen Zeitraum eine umfangreiche Verbesserung zu erreichen.
Zielsetzung / Leitfragen für die Praxis
In RIEs, auch bekannt als Kaizen Events, beschäftigt sich ein kleines multidisziplinäres Team ein bis fünf Tage lang zu 100 Prozent mit der Analyse und Verbesserung eines eng definierten, zielgerichteten Problems oder Prozesses. Diese Events werden genutzt, um die tägliche kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) zu ergänzen, nicht um sie zu ersetzen (Tapping, 2007).
Voraussetzungen / Notwendige Ressourcen
Vor der Durchführung eines RIEs sollten sich die verantwortlichen Personen folgende Fragen stellen:
- Wie sieht der gegenwärtige Prozess aus?
- Welche Probleme/Verschwendungen liegen vor?
- Welche Lösungen eignen sich zur Behebung dieser Probleme?
- Wie sieht der zukünftige Idealzustand aus?
- Welche Personen sollten im RIE teilnehmen, um einen interdisziplinären Zugang zum Problem zu finden?
Damit ein RIE erfolgreich ist, bedarf es einer gründlichen Vorbereitung. Es muss sichergestellt werden, dass die Inhalte und Abläufe für den mehrtägigen Workshop klar definiert sind und die beteiligten Personen für bis zu fünf Tage von ihrem Tagesgeschäft freigestellt werden können. Die Anzahl Workshop-Tage hängt vom Komplexitätsgrad der Problemstellung ab.
Detailbeschreibung des Tools
Nachfolgend wird beispielhaft anhand eines fünftägigen Workshops aufgezeigt, welche Massnahmen in den verschiedenen Phasen getroffen werden (Medisas, 2017).
Vorbereitung eines RIE
Diese Phase kann je nach Komplexität des Problems und der Prozesse, der Zusammensetzung und Verfügbarkeit des Teams einige Zeit in Anspruch nehmen.
FESTLEGUNG DES PROBLEMBEREICHS
Es ist wichtig, einen genau definierten Anwendungsbereich für das RIE festzulegen. Der grosse Vorteil des RIE liegt in seinem klaren Fokus. Zur Festlegung des Anwendungsbereichs stellen sich folgende Fragen:
- Was ist das Problem?
- Warum müssen wir es beheben?
- Wie schnell müssen wir es beheben?
- Was passiert, wenn wir es nicht beheben?
- Wo ziehen wir die Grenze?
- Was können wir kontrollieren?
- Was haben wir nicht unter Kontrolle?
AUSWAHL DES TEAMS
RIEs werden von eigens gebildeten Teams durchgeführt und von einer Person geleitet, die mit Lean-Prinzipien vertraut ist. Dies kann ein interner Mitarbeiter oder ein externer Experte sein (Graban, 2012). Bei der Auswahl der Mitglieder des RIE-Teams müssen alle vom Prozess betroffenen Bereiche berücksichtigt werden. Als Hilfestellung bei der Auswahl dieser Bereiche bietet sich folgende Einteilung an:
- Inputs: Die Personen, die einen Input liefern oder an einem Prozess teilnehmen, der ein Input für den RIE-Prozess ist.
- Prozess: Die Personen, die tatsächlich am Prozess beteiligt sind, der im Mittelpunkt des RIE steht.
- Outputs: Personen, die Empfänger des Prozesses sind (z.B. Patienten oder Mitarbeitende).
- Was haben wir nicht unter Kontrolle?
Bei der Auswahl von Teammitgliedern ist darauf zu achten, die Fachexperten und Führungspersonen zu involvieren. Typischerweise besteht ein RIE-Team aus sechs bis 12 Mitgliedern. Der Erfolg von RIEs hängt auch davon ab, wie stark sich die Teammitglieder am Workshop beteiligen. Es ist darauf zu achten, dass alle Teilnehmenden ermutigt werden, sich aktiv zu beteiligen. Die Kommunikation über die RIE sollte so früh wie möglich beginnen. Während der Vorbereitungsphase sollten die am Prozess beteiligten Personen über Sinn und Zweck des Events informiert werden. Die Mitglieder des RIE-Teams müssen über Erwartungen, ihren Beitrag und ihre Rolle im RIE informiert werden (Martin et al., 2009).
VORBEREITENDE DATENERHEBUNG
Während der Planungsphase sollten, wenn möglich, bereits Daten gesammelt werden, da sie das Team bei der Ursachenanalyse unterstützen. Welche Daten gesammelt werden, hängt von dem zu untersuchenden Problem ab. Das können z.B. Anzahl Unterbrechungen, Fehler, Doppelarbeiten, Zeiten oder Gehwege sein. Je mehr Daten und Informationen gesammelt werden können, desto robuster ist die Ursachenanalyse. Die Datenerfassung kann umfassend unter Einbezug elektronisch verfügbarer Kennzahlen oder auf Basis einfacher Strichlisten bzw. auf Papier notierten Beobachtungen erfolgen. Es ist unbedingt darauf zu achten, dass die Quellen und die Datensammlung glaubwürdig und zuverlässig sind. Um den Erfolg des RIEs zu erhöhen, können vorab bereits Prozesskarten (z.B. Swimlane Diagramm) erstellt werden. Darin wird der Ist-Zustand visualisiert. Im Workshop wird dann der Soll- Zustand gemeinsam im Team erarbeitet.
Durchführung eines RIE
Tabelle 1 zeigt beispielhaft auf, welche Aktivitäten jeweils im Fokus eines 5-tägigen Workshops stehen können.
Tabelle 1: Aktivitäten und Lean Tools/Konzepte in RIEs
Tag | Aktivitäten | Lean Tools und Konzepte |
Montag |
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Dienstag |
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Mittwoch |
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Donnerstag |
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Freitag |
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TAG 1: TRAINING UND AKTUELLES STANDORTVERSTÄNDNIS
Ein vorgängiges Training sollte eine Einführung in Lean Management abdecken (z.B. online, Video, Klassenzimmer). Je sachkundiger die Teammitglieder sind, desto erfolgreicher ist das RIE.
Um das RIE zu starten, wird der Ist-Zustand definiert. Dazu kann zum Beispiel ein Gemba Walk gemacht werden. Ein Gemba Walk hilft allen Beteiligten, Verschwendungen im Ist-Prozess besser zu verstehen. Bei der Erfassung des Ist- Zustandes bietet sich auch die Verwendung weiterer Lean Tools an. Physische Wege können bspw. im Spaghetti-Diagramm abgebildet werden, Kommunikationsdiagramme folgen dem Fluss der elektronischen, verbalen und schriftlichen Kommunikation. Zeitstudien ermöglichen es, die Durchlaufzeit oder die Gesamtzeit eines Prozesses vollständig zu erfassen.
TAG 2: ZIELZUSTAND
Ein wichtiges Ziel von Tag 2 ist es, den Kern der Ineffizienz zu verstehen. Es können bspw. kleine Teams unabhängig voneinander Future-State-Diagramme erstellen. Anstatt sich auf mögliche Lösungen zu konzentrieren, konzentrieren sie sich auf die Lokalisierung alltäglicher «Schmerzpunkte».
Die Gap-Analyse verdeutlicht die Ursache eines Problems. Wenn bereits eine Lösung für ein Problem gefunden wurde, fragt sich das Team noch einmal, ob das die Lösung für das Grundproblem ist, indem man die 5 Whys oder die Root-Cause-Analyse verwendet.
TAG 3: EXPERIMENTIEREN
Nach der Identifizierung der Wurzel des Problems ist es an der Zeit, einen Lösungsansatz zu wählen. Design Thinking hilft hier, hypothetische Lösungen durch schnelle Experimente und Prototypen zu entwickeln, testen und besser greifbar zu machen.
TAG 4: STANDARDISIERUNG
Ein standardisierter Prozess ermöglicht die vollständige und genaue Information von Personen, die nicht am Workshop teilgenommen haben. Nur weil ein Prozess standardisiert ist, heisst das jedoch nicht, dass dieser nun nicht mehr hinterfragt und weiter verbessert werden kann. Letzten Endes ist Standardarbeit ein lebendiges Konzept, und es sind Aktualisierungen erforderlich, wenn weitere Verbesserungen angestrebt werden.
TAG 5: DOKUMENTATION, PRÄSENTATION UND WEITERVERFOLGUNG
An Tag 5 werden die Ergebnisse und Verbesserungen dokumentiert und mit dem vorher definierten Zielzustand verglichen. Die Ergebnisse werden dem Management bzw. allen involvierten Personen präsentiert. Damit der neue Standard umgesetzt wird, ist es sehr wichtig, dass er von den Führungspersonen konsequent vorgelebt wird. Wurden Kennzahlen festgelegt, wird ein Intervall bestimmt, in welchem sie überprüft werden (z.B. monatlich). Es sollte zu guter Letzt auch Zeit bleiben, um den Erfolg des RIE zu feiern und zukünftige Verbesserungen zu planen.
Herausforderungen
Ein Fallstrick bei RIEs kann ein mangelnder Fokus nach dem intensiven einwöchigen Event sein. Wenn Entscheidungen und Veränderungen von externen Experten getroffen werden und nicht von den Personen, die die Arbeit täglich ausführen, besteht ein grösseres Risiko, dass der alte Prozess wieder die Oberhand gewinnt.
Eine strenge, einwöchige Frist kann dazu führen, dass Probleme ausgewählt werden, die leicht zu lösen sind. Damit möchte man (unbewusst) sicherstellen, dass der RIE erfolgreich sein wird. RIEs müssen jedoch nicht unbedingt vier oder fünf Tage lang sein. Einige Probleme erfordern keine ganze Woche, und es ist oft schwierig, Ärzte oder anderes medizinischen Fachpersonal dazu zu bringen, eine ganze Woche lang der Patientenversorgung fernzubleiben (Smith, Poteat-Godwin, Harrison & Randolph, 2012).
Stärken und Schwächen
Stärken
- Der neue Prozess findet schneller Akzeptanz von den Mitarbeitenden, da sie selbst im Verbesserungsprozess involviert sind
- Niemand kennt einen Prozess so gut wie diejenigen Personen, die ihn jeden Tag ausführen. Ein grosser Vorteil der RIEs ist, dass sie diese Leute in den Verbesserungsprozess miteinbeziehen
- Durch die Betrachtung einzelner spezifischer Problemstellen bringt dieser Ansatz Klarheit in Verbesserungsprozesse (Radnor & Walley, 2008).
Schwächen
RIEs sind nicht für jedes Optimierungsvorhaben geeignet. Komplizierte funktionsübergreifende Prozesse erfordern oft tiefergreifende Analysen und Verbesserungsmassnahmen. In diesem Falle macht es allenfalls Sinn, erfahrene (externe) Experten beizuziehen.
Verbesserungen durch RIEs sind auf einen bestimmten Bereich beschränkt. Um den vollen Nutzen aus RIEs zu ziehen, ist eine unternehmensweite Umstellung auf Lean-Prozesse sinnvoll.
Quellenzitierung
Bitte zitieren Sie diese Quelle wie folgt:
Hollenstein, E. & Kobler, I. (2018). Rapid Improvement Events (RIEs). In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge: Edition 2018–2019. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch
Literatur
Graban, M., & Swartz, J. E. (2012). Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvements. Boca Raton: Productivity Press.
Martin, S. C., Greenhouse, P. K., Kowinsky, A. M., McElheny, R. L., Petras, C. R., & Sharbaugh, D. T. (2009). Rapid Improvement Event: An Alternative Approach to Improving Care Delivery and the Patient Experience. Journal of Nursing Care Quality, 24(1), S.17–24. https://doi.org/10.1097/NCQ.0b013e31818f52a9
Medisas. (2017, August 10). How to Run a Lean Event at your Hospital. Abgerufen von https://thejournalclub.medisas.com/how-to-run-a-lean-event-at-your-hospital-62dcec1c0f1f
Radnor, Z., & Walley, P. (2008). Learning to Walk Before We Try to Run: Adapting Lean for the Public Sector. Public Money & Management, 28(1), S. 13–20. https://doi.org/10.1111/j.1467-9302.2008.00613.x
Smith, G., Poteat-Godwin, A., Harrison, L. M., & Randolph, G. D. (2012). Applying Lean principles and Kaizen rapid improvement events in public health practice. Journal of Public Health Management and Practice: JPHMP, 18(1), S. 52–54. https://doi.org/10.1097/PHH.0b013e31823f57c0
Tapping, D. (2007). The new lean pocket guide XL tools for the elimination of waste! Chelsea, Mich.: MCS Media. Abgerufen von http://www.books24x7.com/marc.asp?bookid=21039
